13.05.2026
Ein Unternehmen, das heute noch profitabel wirtschaftet, kann morgen durch einen einzigen externen Schock in eine existenzielle Krise geraten. Was lange Zeit wie eine theoretische Warnung klang, ist für viele Unternehmen in den vergangenen Jahren bittere Realität geworden. Zwei Beispiele, die es greifbar machen:
Reduktion Umsatzprognose wegen Unwetterfolgen in der Lieferkette: Im Sommer 2024 wurde das Novelis-Aluminiumwerk im schweizerischen Sierre im Wallis bei einem Unwetter überflutet. Der Ausfall dieses Zulieferers zwang Porsche zu einer Ad-hoc-Meldung an der Börse. Das Unternehmen senkte seine Jahresprognose von 40-42 auf 39-40 Milliarden Euro Umsatz*. Wirtschaftswissenschaftler Richard Baldwin vom IMD Lausanne kommentierte es nüchtern: „Porsche hat offenbar nicht darüber nachgedacht, seine Lieferketten zu diversifizieren."**
Lieferengpässe durch Geopolitische Ereignisse: Durch die aktuelle Blockade der Straße durch Hormus wurden binnen weniger Tage globale Lieferketten lahmgelegt und die weltweite Seetransportkapazität, ganz besonders mit Blick auf Mineralöl, auf einen Schlaglahmgelegt. Global wird dadurch eine Energiekrise ausgelöst, deren Ende nicht absehbar ist.
Studienergebnisse zeigen, dass klimabedingte Lieferkettenstörung bis 2050 einen BIP-Verlustanteil von bis zu 1,5 Prozent pro Dekade ausmachen könnten, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden***. Dass Handlungsbedarf besteht, zeigt auch eine Studie der Bundesvereinigung Logistik (BVL). Bereits 67% der deutschen Transport- und Logistikunternehmen spüren konkrete Auswirkungen des Klimawandels auf ihren Betrieb, aber nur ein Bruchteil davon integriert Klimarisiken systematisch in das Risikomanagement****.
Diese Beispiele zeigen: Resilienz ist kein "Nice-to-have" mehr. Sie ist Überlebensbedingung in einer Welt mit strukturell steigender Unsicherheit. Wer diese Notwendigkeit erkennt und strukturiert handelt, verschafft sich einen echten Wettbewerbsvorteil. Wer wartet, riskiert seine Handlungsfähigkeit. Unternehmen die handeln stehen besser da, denn: Hoffen war noch nie eine gute Strategie!
Unternehmensresilienz bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, externe Störungen zu absorbieren, sich im laufenden Betrieb anzupassen und gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Drei Kapazitäten kennzeichnen ein resilientes Unternehmen*****:
Absorptive Resilienz: Das Ausmaß, in dem ein Unternehmen Störungen widersteht und deren Einfluss dämpft – etwa durch Sicherheitsbestände, redundante Lieferantenstrukturen oder technische Redundanzen.
Adaptive Resilienz: Die Fähigkeit zur Neuorganisation im laufenden Betrieb – also das Ausweichen auf Alternativen, das Aktivieren von Backup-Lieferanten oder das flexible Umsteuern von Prozessen.
Restaurative Resilienz: Die Fähigkeit, nach einem gravierenden Störereignis den Ausgangszustand effizient wiederherzustellen, wenn absorptive und adaptive Maßnahmen allein nicht ausreichen.
Resilienz unterscheidet sich von Krisenmanagement und Business Continuity Management durch ihren proaktiven Ansatz: Sie baut Strukturen und Fähigkeiten auf, bevor die Krise eintritt, nicht erst, wenn sie bereits eskaliert ist. Krisenmanagement und Business Continuity ergänzt Resilienz sinnvoll, geht inhaltlich aber weit darüber hinaus.
Der Grund, warum Resilienz für Unternehmen so wichtig ist, liegt in fünf strukturellen Treibern, die zusammenwirken und Handeln notwendig machen:
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Treiber |
Wirkung auf Unternehmen |
Maßnahmen zur Resilienzsteigerung |
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Fragmentierung des regelbasierten Welthandels |
Rohstoffabhängigkeiten, Lieferkettenausfälle, Konzentrationsrisiken Zollrisiken |
Diversifizierung der Beschaffungsmärkte, geopolitisches Risiko-Monitoring |
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Klimabedingte Risiken |
Produktionsausfälle, Infrastrukturschäden, Lieferkettendisruption |
Klimarisikoanalyse und Anpassung, Standortprüfung, Lieferantendivisifizierung, Ressourceneffizienz |
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Gesellschaftliche & soziale Treiber |
Reputationsrisiken, veränderte Stakeholder-Erwartungen, Fachkräftemangel |
Nachhaltigkeitskommunikation, Stakeholder-Engagement, Talent-Strategien |
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Wirtschaftliche & technologische Volatilität |
Preisschwankungen, Zinssteigerungen, Cyberangriffe, disruptive Technologien |
Robuste IT-Infrastruktur, Szenario-Planung, flexible Preisstrategien |
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Regulatorische Anforderungen |
Berichtspflichten, veränderte Sorgfaltspflichten |
CSRD-/CSDDD-Implementierung als Steuerungsgrundlage nutzen, ESG-Datenaufbau |
Wo Unternehmen ansetzen sollten – Drei Handlungsebenen
Resilienz entsteht nicht durch ein einziges Maßnahmenprogramm. Sie wächst aus dem Zusammenspiel struktureller Veränderungen in Unternehmen auf drei Ebenen. So können Sie handeln:
Strategische Ebene: Hinterfragen Sie ihre strategischen Annahmen mit konsequenter "Was-wäre-wenn"-Logik. Was passiert, wenn ein zentraler Beschaffungsmarkt durch Sanktionen wegbricht? Was passiert mit Ihrem Geschäftsmodell bei einem Anstieg der durchschnittlichen Temperatur um 2 Grad? Setzen Sie Frühwarnsysteme auf, gehen in den Austausch mit wichtigen Stakeholdern und integrieren Themen wie Umwelt- und Lieferkettenrisiken in die Unternehmensstrategie.
Operative Ebene: Nehmen Sie Ihre Lieferketten in den Fokus. Diversifizierung von Lieferanten und Beschaffungsregionen, der Aufbau lokaler Alternativen sowie die Prüfung alternativer Materialien und Rohstoffquellen reduzieren Abhängigkeiten. Mehr Transparenz über Tier-1-Lieferanten und die tiefere Lieferkette sowie die Klimarisikoanalyse als Grundlage für Investitionsentscheidungen sind hier für Sie zentrale Instrumente. Ressourceneffizienz – also der bewusste, sparsamere Einsatz von Energie, Wasser und Rohstoffen – ergänzt diese Maßnahmen und reduziert zusätzlich die Abhängigkeit von externen Preisentwicklungen.
Governance und Reporting: Verankern Sie die Verantwortung für Resilienz im Vorstand und Aufsichtsrat. Dies unterstreicht die strategische Relevanz und stellt sicher, dass das Resilienzprogramm auf Projektebene dauerhafte Wirkung entfaltet. Konkret bedeutet das, klare Zuständigkeiten für Risiken in der Unternehmensführung, ein belastbares ESG-Datenmanagement auch in der Lieferkette, sowie den konsequenten Einsatz der (Klima)Risikoanalyse als strategisches Steuerungsinstrument. Gute ESG-Daten sind dabei keine Compliance-Übung, sondern die Entscheidungsgrundlage für Investitionen, Lieferantenauswahl und Standortstrategien.
Wir begleiten Unternehmen dabei, Risiken und Verwundbarkeiten zu erkennen, Prioritäten zu setzen und konkrete Maßnahmen umzusetzen. In unserem Ansatz unterstützen wir Sie über Compliance hinaus zu denken und das strategische Ziel im Auge zu haben. Die entscheidende Frage lautet: Was muss ein Unternehmen können, um in einem strukturell unsichereren Umfeld langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben? Compliance Anforderungen für beispielswiese den CSRD Bericht werden methodisch berücksichtigt. Je nach Ausgangslage und Priorität arbeiten wir mit unseren Kund*innen an unterschiedlichen Einstiegspunkten:
Resilienzanalyse: Durchführung von Klimarisikoanalysen zu physischen und transitorischen Risiken (gemäß CSRD und ESRS) oder Lieferketten- und Lieferantenanalysen in Bezug auf Biodiversität, Wasser, und soziale Themen (auch entsprechend LkSG und CSDDD)
Strategieentwicklung: Entwicklung integrierter Nachhaltigkeits- und Resilienzstrategien, die konkrete Maßnahmen und Zielstellungen definiert.
Operative Anpassung: Unterstützung bei der detaillierten Planung und Umsetzung von Maßnahmen wie zum Beispiel Energietransformation, Produktinnovation für Materialänderungen, Adaptionspläne für Standorte
Organisationale Verankerung und Befähigung: Aufbau von Governance-Strukturen und ESG-Datenmanagementsystemen
Dabei arbeiten wir praxisnah, methodisch fundiert und mit Blick auf den konkreten Mehrwert für Ihr Unternehmen.
Wenn Sie wissen möchten, wie resilient Ihr Unternehmen heute aufgestellt ist und wo die größten Handlungsbedarfe liegen, sprechen Sie uns gerne an.
Laura Echternacht, Direktorin, Sustainable AG Unternehmensberatung
Kontakt: laura.echternacht@sustainable.de
Markus Götz, Direktor, Sustainable AG Unternehmensberatung
Kontakt: Markus.götz@sustainable.de
*ntv.de (2024). Porsche muss seine Jahresprognose wegen Lieferengpässen bei Aluminiumlegierungen senken. https://www.n-tv.de/wirtschaft/Porsche-muss-seine-Jahres-prognose-wegen-Lieferengpaessen-bei-Aluminiumlegierungen-senken-ar-ticle25107494.html
** SRF News (2024). Stillstand bei Zulieferer: Walliser Hochwasser wirkt sich auf Autohersteller Porsche aus. https://www.srf.ch/news/dialog/stillstand-bei-zulieferer-walliser-hochwasser-wirkt-sich-auf-autohersteller-porsche-aus
***Sun, Y. et al. (2024). Global supply chains amplify economiccosts of future extreme heat risk. Nature, 627, 293–300.https://doi.org/10.1038/s41586-024-07147-z
**** BVL – Bundesvereinigung Logistik (2024). Studie „Klimarisiken und Folgeschäden desKlimawandels 2024". https://www.bvl.de/presse/meldungen/studie-klimarisiken-und-folgeschaeden-des-klimawandels-2024
*****Biringer, B. E., Matalucci, R. V. & O'Connor, S. L. (2013). Security Risk Assessment and Management: A Professional Practice Guide for Protecting Buildings and Infrastructures. Wiley-IEEE Press.
